沒有成功的企業，只有時代的企業。百年企業都是踏準了時代的節拍，因時求變。
老胡在2010年曾寫下《在變與不變中繼續前行》一文，文中寫道：“行業的未來著實存在著極大的變數，影響行業癥狀起伏不定的因素錯綜復雜，藥的配方和劑量也隨機可變。無論行業形勢如何起伏，格局如何變化，建業“根植中原，造福百姓”的核心價值觀不能變，建業“追求卓越，堅忍圖成”“永不妄稱第一，決不甘屈第二”的企業精神不能變，建業人“規范經營、陽光操作”的原則不能變，建業人在艱苦跋涉中勻速前進的心態不能變，建業人“琢玉成器”做事的標準不能變，建業人勇于擔當、回饋社會的責任感不能變。”
建業于1992年成立至今，站在30歲而立之年，“做少、做小、做好；做精、做新、做快。”刀刃向內，心態清零，重新出現在構建建業新格局的起跑線上。
——《建業》
別讓“超長預售”透支消費者的耐心和熱情。
“夏天快到了冬裝還沒發貨”，最近，一些網友對“超長預售”的吐槽引發不少共鳴。如今，從網紅產品上新到“雙11”“618”等購物節，預售正在變得愈發普遍；而從預售7天到動輒上月，超長預售期也讓不少消費者鬧心。商家青睞預售，不乏合理考量，一是可以借此提前鎖定消費者，二是可以通過預售了解市場偏好，合理備貨。不過，過長的預售期，不僅會損耗消費者的期望值，還可能導致商品“過季”。同時，將市場風險全部轉嫁給消費者，顯然也于理無據。如何完善預售機制，如何加強對“預售不告知”“超出預售時間發貨”等行為的整治，需要平臺和監管機構攜手，形成有效約束。對于企業而言，提高預測、安全庫存和快速反應能力，才能避免讓“超長預售”透支消費者對品牌的熱情。對此人民日報作如上評論。
我們離生育友好型社會還有多遠？
今年全國兩會期間，關于生育的話題一直保持著較高的熱度。生還是不生，不是一個能簡單回答的問題。影響家庭做出選擇的，既有家庭成員的縝密考量，也有經濟社會環境種種因素的制約。人口問題，是國事也是家事。應當看到，推動構建生育友好型社會的探索，既需要物質保障，也離不開觀念引導。對這份孕育生命的偉大，全社會也應回報以愛和善意。對此，新浪財經作如上評論。
成長離不開付出，非凡得益于積累。崇尚進取，也拒絕低效，理應成為職場的生存法則。
年初B站員工加班猝死事件剛剛平息，字節跳動員工猝死的消息又登上熱搜。然而，崇尚進取是否等同于超時工作？答案是否定的。在當前快節奏的生活中，因超時工作而引發的健康危機已成為全球性問題。研究結果顯示，以犧牲健康為代價換來的業績終究是舍本逐末，保持可持續的工作節奏，才是長久之計。當然也要看到，畸形的工作文化也并不可取，有的管理者使加班淪為一種浮于表面的形式主義。我們為苦干鼓掌，更要為實干喝彩，這才是健康的工作文化。崇尚進取，也拒絕低效，理應成為職場的生存法則。對此，人民日報作出如上評論。
面對防范化解重大風險工作，未雨綢繆好過亡羊補牢，防范危機好過應對危機；災害從來不是“假想敵”，防范災害必須杜絕“沒想到”。
日前，國務院常務會議審議通過了河南鄭州“7?20”特大暴雨災害調查報告。在國家層面第一次組織這樣的全域性自然災害調查，把災害的過程和原因調查清楚，給黨和人民、給社會和歷史一個負責任的交代。各級黨委和政府要切實擔負起“促一方發展、保一方平安”的政治責任，堅持人民至上、生命至上，更好統籌發展和安全，把防范化解重大風險工作做實做細做好，讓人民群眾的獲得感、幸福感、安全感更加充實、更有保障、更可持續。對此，人民日報作出如上評論。
營銷須有底線，辣條別“辣”眼睛。
近日，某食品品牌產品包裝文案被指打低俗擦邊球，引發網友熱議。該品牌發布致歉稱，決定停止有爭議文案包裝的生產，同時進行版面文案及設計的優化。包裝是產品的門面，文案是產品的宣介，代表著品牌的品位、理念。好的文案應該為產品增色、為品牌添彩，不僅要能吸引眼球，更應堅持導向正確。廣告法明確規定廣告不得含有淫穢、色情、賭博、迷信、恐怖、暴力的內容。把惡俗當風格，大打擦邊球，最終只會被消費者詬病，損害的是自己的品牌形象。吸睛不能辣眼睛，玩梗不能惡趣味，出圈不能靠出格。類似事件也警示企業經營者：認認真真做產品、正正經經做宣傳，才是企業發展的正道。對此人民日報作如上評論。
正如不論虛擬現實、增強現實還是混合現實，中心詞都是“現實”，這也預示著離開了現實的支撐，終歸是海市蜃樓無本之木。
近來，“元宇宙”成為熱門話題，越來越頻繁地出現在人們的視野里。不僅科技公司在元宇宙賽道上爭相布局，一些機構也積極參與其中。多元的聲音不一而足，可以明確的一點是：雖然元宇宙似乎擁有廣闊空間和多種可能，但目前還是一個尚未成型的新興事物。這就提示我們，對待新鮮事物保持好奇和探索的同時，也要保留一份審慎和理性。即便元宇宙有可能成為真實世界的延伸與拓展，潛在的機遇和可能帶來的變革值得期待，每個人仍需理性看待當前的元宇宙熱潮。推動新概念及其產業逐步走向成熟需要時間，通向令人神往的科技未來需要腳踏實地，打好發展地基。“基礎不牢地動山搖”，這樣的道理不論在真實宇宙還是元宇宙，應該都是適用的。
改革開放40年，房地產扮演了舉足輕重的作用，尤其是在1997年亞洲金融危機，2008年全球金融危機時，中國房地產成為了救市最大力量。2014年，《建業》以“談我國房地產業的過去、現在和未來”為專題，深度解讀了中國房地產市場二十多年間經歷的轉折、危機、復蘇與演變。同年，老胡寫下了近8000字的長文，將自己多年的觀察心得付諸筆下，思辨中國房地產的過去、現在和未來。
近十年過去，全球環境惡化、疫情瞬息萬變。國家持續完善“穩地價、穩房價、穩預期”房地產長效機制，積極推動房地產行業轉變發展方式。
歷史閉上眼睛，我們就很難看清未來，本期《建業》以當下企業變革為切入點，從歷史復盤、政策解讀、行業視野、案例啟迪、轉型之道等多個維度，洞察房地產行業下半場的底層邏輯。
40年前，房子就意味著單位，你分到哪個單位，就住在哪，那時候房子還不是商品，“房地產”還是個新名詞。改革開放后，房地產乘著城鎮化浪潮而起，縱橫捭闔、歷盡輝煌、跌宕起伏、激蕩轉型。翻開這本厚重的行業大書，這里記述著一部中國現代史、中國城市進化史。
房價迎來下一個周期的信號之一，就是信貸政策是否寬松利好。
近20年來，中國房地產市場曾經有過三次房價的大幅上漲，分別是08年的金融危機，11年的歐債危機，14年的GDP增速放緩。搭上這三波周期的小伙伴基本上財富自由了。仔細總結這三次上漲周期，會發現一個非常明顯的共同點，那就是信貸政策都十分友好。房價迎來下一個周期的信號之一，就是信貸政策是否寬松利好。
——36氪
2022年房地產業壓艙石的地位將進一步體現。
房地產行業告別“白金時代”，但房地產業仍是壓艙石和支柱產業。2021年我國房地產市場總體穩定，房地產增長對經濟增長繼續起到拉動作用，房地產業增加值比上年增長5.2%，拉動整體經濟增長0.4個百分點。2022年，房地產業壓艙石的地位將進一步體現。
——頭榜知乎
安全落地才是第一要務。
作為行業的龍頭，萬科的財務狀況在所有房企里屬于最健康的那一批，但是從2018年開始，郁亮的“焦慮”反而越來越嚴重，這背后是地產行業的變化。實際上，去年全年商品房銷售規模再創新高，面積和金額分別突破至18億平方米和18萬億元以上。也就是說，雖然企業很悲觀，但是行業還在增長。行業的增量時代已經結束，變化可能比想象的要快。所以未來地產企業要抓緊時間、窗口處理負債。
——侃見財經
未來中國房地產商將減少9成。
中國房子的建設量等于全世界的一半，房地產已到拐點。中國的新房建設量相當于整個世界的一半，而中國的人口則只有全世界的20%左右，顯然未來房地產行業將面臨基本面的劇烈變化，未來中國房地產商將減少9成。
——復旦大學特聘教授、重慶市原市長黃奇帆
未來決定開發商生死的是產品。
未來房地產的風口在3個方面：一是新型城鎮化，特別是智慧城市帶來的風口。中國未來的城鎮化一定是以大城市和城市群為中心的城鎮化，一定是以智慧城市建設為抓手，也就是城市的高質量發展，這幾乎仍然是上百萬億的產業規模，誰抓住了新型城鎮化的風口，誰就抓住了未來；二是低碳、數字化是房地產重要的增長點，這也是中國未來最重要的財富風口，而房地產的未來和低碳、數字化、智能可謂是天作之合；三是產品和長期主義。“三高模式”和規模至上已經被市場淘汰。未來決定開發商生死的，第一是產品，第二是產品，第三仍然是產品。在房地產從賣方市場已經完全轉入買方市場的情況下，目前主要的開發商如果不轉型，都可能被淘汰，10年以后，在房地產市場上，也許都是一些新面孔。如果這成為事實，我一點都不會感到奇怪。
——當代經濟學者 馬光遠
打造更精致的產品、更人性化的服務以及更精細的管理。
整個行業過去就是靠高增長、高負債的模式來驅動的，但是一旦這種單邊上漲的模式被打破，形勢就不再允許整個行業這樣粗狂式的維持在高位的發展，因此整個行業現在只能是慢慢的向內、向產品和經營去要穩定性，地產公司也會慢慢轉型，變為靠打造：更精致的產品、更人性化的服務以及更精細的管理來盈利的模式，而不再是依靠以前那種靠錢生錢的方式來增長，這對于我們國家、對于城市以及每一個普通百姓都是一件好事。
——bilibili 康奈爾B學長
互聯網化決定企業未來生死的基本面。
未來20年，沒完成數字化轉型的公司，可能就消亡了。因為整個行業進入了數字化帶來效率的時代，進入了管理紅利時代。管理紅利時代意味著什么？房地產行業會朝著制造業方向發展，去金融化，而且利潤越來越薄。所有企業都在向管理要效益，怎樣才能實現？做數字化轉型。數字化轉型是多點并發，不僅是工程或設計的轉型，包括營銷、傳播等都得轉，甚至物業服務等也得轉，整個房地產行業會完成向產業互聯的轉型，這是大趨勢。
——世聯行
民營房企的三條出路。
民營房企該怎么辦？第一個選項，就是當你覺得自己并不具備持續競爭的核心能力的時候，主動退出這個市場，轉戰其他行業。第二個選項，當你在這個行業深耕了許多年，積累了許多心得和其他的能力，比如說服務能力，其實在這個行業還有許多空間可以發揮的。因為進入存量市場后，很多人需要養老、養生、教育、社區服務等方面提供完善的服務。而特別優秀的地產公司，在這點上是具備優勢的，這也是一個巨大的空間。第三個選項，對于有志于在地產行業再繼續深耕的企業來說，更應該引起高度重視的就是從昨天“賣產品”轉換為明天的“賣生活”。地產在這點有巨大的空間和先天的優勢。
——智綱智庫
王志綱未來房企可持續發展的機會核心源于四大維度。
未來房企可持續發展的機會核心源于四大維度：其一，客戶的需求；其二，城市發展的需求；其三，對存量價值的挖掘；其四，科技數字化釋放的價值。堅持這四大模塊，萬科發展就能生生不息。
——萬科集團董事會主席 郁亮
中小房企做強做美的窗口期已經打開。
在過去的七八年時間里，做一家小而美的房企幾乎是不可能的。2015年以來，幾乎所有房企都在求規模，堅信銷售額過千億是入場券。在未來十年，整個中國的商品房銷售規模不會下降，甚至還會上揚。中小房企做強做美的窗口期已經打開。享受窗口期紅利必須具備三個條件：一是此前沒有濫用杠桿；二是必須是真實的產品主義者，不能只是嘴上說說。三是必須要有長期看好中國房地產市場的魄力。
——劉德科地產頻道
未來的競爭格局將出現明顯的分化。
頭部房企中，央企、國企的份額將會超過50%，目前TOP10房企中，央企、國企的數量已經從三年前的40%上升到現在的60%。三四五線城市開發的主體仍然以民企為主，目前大部分中小城市的開發商也都是民企，項目分散且屬于機會型項目。分化還體現在產業鏈的分工上，在開發環節，央企、國企的比例在上升，民企更多會從開發環節轉移到服務環節。
——吳曉波頻道
貿然“上車”的后果，面對的可能不是“風口”，而是“大坑”。
“元宇宙”這一新概念產生之后，概念比較廣，涉及虛擬、現實，以及兩個世界的交互。時至今日也沒有明確的概念。簡單理解，利用最新的科學技術，再造一個虛擬社會，將真實世界運行規律和現實邏輯映射在虛擬世界中，讓用戶獲得“第二生命”。而目前元宇宙及其相關應用場景，仍處于發展的初期階段。由元宇宙產生的其他概念也處于“混沌”狀態，普通人大可不必為了趕時髦貿然“上車”，貿然“上車”的后果，面對的可能不是“風口”，而是“大坑”。而那些真正致力于開發元宇宙應用場景的機構和企業，目前仍處于“燒錢”開發的狀態，更不要提“賺錢”了。
——知乎
2021年，我們越來越強烈的感受到一個事實：這個世界似乎越來越無法按照傳統的規則運轉下去，出乎意料的事情在接二連三得發生：地產去投資化、醫療去市場化、教育去資本化、媒體去非公化、綜藝去娛樂化、互聯網平臺去壟斷化，這些之前強勢的傳統行業都相繼受到了沖擊，這是我們始料未及的。在此后的三十年里，我們習以為常的發展方式會發生根本性的變化，未來的三十年是一個“大立”的時代，將會帶來“三個重建”：重建秩序、重建道德、重建生態。如果我們今天還滿足于以往的玩法，明天可能就會被淘汰。
2021年中央經濟工作會議上提出了“先立后破”的發展思路和原則，可以預見未來很長一段時間將是“立”的時代，很多行業將在發展中摸索和重新建立規則。
01 經濟規律：三次紅利三次基建完成原始積累
中國正站在新的歷史起點，2021年中國經濟體量超越歐盟已成板上釘釘的事實，同時我國GDP也已經達到美國的76%。放眼世界，中國所取得的這些輝煌成績，都是在短短40年的時間發生的。從經濟發展階段來看，這四十年中國完成最大的歷史使命就是：通過四十年的時間完成了“國家資本的原始積累”。得益于現代貿易的全球化，釋放出了低成本高效率優勢的生產力。一旦生產力得到解放，整個過程就像“跑馬圈地”，加足馬力直往前沖，誰的馬力大誰搶的地盤就多，誰就有更多的資源傾斜優勢，全世界的資源就會向誰傾斜，這屬于野蠻生長階段，這是我們完成原始積累的重要原因之一。“跑馬圈地”時代主要有三大紅利：由比較優勢產生的“效率紅利”，成就了制造業；由人口規模產生的“人口紅利”，成就了房地產；由消費規模產生的“流量紅利”，成就了互聯網行業。這三大紅利讓中國完成了三大基建任務：一是產品的基建，主要靠制造業工廠。二是城市的基建，主要靠房地產。三是網絡的基建，主要靠互聯網。三大基建任務的基本完成，讓中國完成了資本的原始積累，建立了完善的經濟體系，中國經濟的上半場也走到了盡頭。
02 今天最大的時代背景：內卷遇到了內循環
而此時，世界經濟也面臨了一個要命的問題：進入到沒有發展的增長階段，也就是我們所說的“內卷”。一方面，由于資本的本性是逐利，追求剩余價值，不斷尋找增值的機會，于是規模效應往往成為資本最有效的武器。由于商品存在的特殊性，勞動力增加，產量也不斷增加，規模優勢帶來更多的剩余價值，這導致越來越多的人都去生產，雖然價值總量會增長，但非常緩慢。現在全世界已經變成了一個大村落，總有一天村里人購買不完地球村里的工業品，也就總會有內卷。
另一方面，中國完成了資本的原始積累，進入到靠資本的輸出，規模的優勢、市場的擴大來獲得收益成為必然選擇的階段，所以亞投行的成立、一帶一路的建設，都是符合經濟規律的選擇。
但是樹欲靜而風不止，市場就那么大，世界分配體系還沒有重新劃分，大國之間的博弈遠遠不是經濟問題那么簡單，況且全球疫情的持續蔓延，讓中國不得不提出“以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進”的新發展格局，無疑在中國經濟需要進一步做大蛋糕的時候，我們不得不面對“內循環”的窘境。
“內卷”遇到了“內循環”，就是今天遇到的最大的時代背景。當外部世界分配體系沒有重新建立起來之前，要持續發展，就需要一個龐大內部市場，生產出來的東西可以自己消化，這樣才能擺脫內卷和對外部市場的依賴性。
為了保持社會穩定，讓社會內循環起來，要怎么辦？最直接的辦法就是促進消費，最簡單的辦法就是發工資，注意這里說的不是直接發錢，而是通過產業循環過渡到勞動者工資，把社會“金字塔型”結構轉變為“橄欖球型”，就是把中等收入家庭占社會財富占比提高，從而促進內循環。但是這樣就會和資本利益造成沖突，高速城鎮化吹出中國經濟的最大泡沫，移動互聯網吹出中國社會的最大不均，于是唯有靠政府的強勢力量來降低財富差距，培育大批中產階級才能形成內循環的發展形勢。所以，反壟斷、共同富裕成為必然的選項。
中國的發展如今已經邁入了全新的階段，中國經濟社會發展的底層規律已經發生轉變。內循環要拉動消費，但為什么作為消費主流的地產消費如今會被如此打壓呢，對于像房地產這樣的支柱性產業路在何方呢，房地產業有沒有什么發展的內在規律呢？
03 地產的規律：三個常量一個變量
內卷遇到了內循環，國家提出了共同富裕的發展目標，首當其沖的產業就是房地產業。中國家庭資產配置中，有79%投資于房地產，房價的增長速度大大超越了居民收入的增長速度，過高的購房支出擠占了其他消費支出，使得居民的消費意愿及支付能力進一步下降，居民生活幸福感逐漸降低。中產階級的崛起首先面對的是住房消費問題，對于國家來說，高質量經濟發展也需要擺脫經濟和稅收對地產的過度依賴。所以從2020年下半年以來，一系列地產新政紛紛出臺，對地產行業發展的規范，既是共同富裕的目標需要，也是社會發展健康消費結構，拉動內需，促進內循環的迫切需求。
隨著政策大錘的落下，地產形勢急轉而下，整個市場哀鴻遍野，房地產行業頭部企業市值蒸發8500億元以上，TOP30房企市值蒸發5390億元人民幣，加權股價跌幅24%，像恒大這樣的頭部企業最終暴雷，宣布要退出房地產行業。越是在形勢危機的情況下，越是要相信規律的價值，房地產行業發展究竟有哪些經濟規律可循，也許這才是能解開房地產行業困局的一把鑰匙。
影響房地產發展最核心要素有“三個常量”和“一個變量”，三個常量是：土地、資本和市場，一個變量就是政策。政策這個變量通過對土地、資本和市場施加的影響，從而形成不同的住房制度，進而造就不同的房地產發展模式。反過來說，對于房地產企業而言，建立怎樣的房地產發展模式，也就是基于這四大要素的綜合考量。總的來說有四大發展模式：一是要素供給充分的美國模式；二是土地緊縮的香港模式；三是資管運營的新加坡模式；四是多元覆蓋的日本模式。
要素供給充分的美國模式
土地、資本、市場這三大常量要素供給充分，政策要素以資本增加流動性為主要特點。美國國土廣大，土地是私有為主，在用途和規劃管制下可以自由交易。大土地、大資本、大市場，要素充足，造就了美國房地產選擇追求高周轉、低杠桿發展模式的必然。重交易、輕持有，因為這樣是對資本最高效的利用。即只進行房地產開發相關業務，不進行資產持有、管理、運營，也不涉及房地產服務，地產的標準化程度很高，只專注住宅房屋開發業務，以美國三巨頭住宅建筑商（PHM、LEN、DHI）為代表。
該模式是與中國當前主流“開發商”最為接近的一類模式，萬科曾經就是以帕爾迪為學習的標桿，專注住宅地產，迅速成為頭部企業。但是因為中國與美國金融資本環境的不同，造成美國是高周轉、低杠桿運作，而中國形成了高周轉、高杠桿的運作。這種模式，類似工業化發展模式，大土地、大資本、大市場，要素充足，追求規模和效率。這一模式的關鍵詞是：專業化、高周轉、不持有。
土地緊縮的香港模式
土地要素緊縮，市場需求旺盛，金融資本發達，政策要素促進了資產價值的升值為主要特點。
香港土地資源稀缺，土地所有權歸國家所有，批租后使用權可以自由轉讓，但土地供給數量受重視生態環境保護等影響而長期不足，尤其是2001-2010年年均出讓住宅用地僅5公頃，人均住宅用地僅10平方米。而市場需求旺盛，在人口持續增加的背景下，加上香港金融環境過度寬松，房地產市場過度金融化，推動了香港房價持續上升。土地資源供給不足、地塊價值高、房價高、需求又非常旺盛，形成房企可以通過取得具有居住和商業復合業態的地塊擁有相對低成本的土地，獲取和地方政府議價的能力。
同時由于地塊價值高，資產價值的升值收益非常可觀，房企采取“開發+持有”的雙輪驅動模式，通過運營持有型物業的租金收入獲取穩定的現金流入，租金收入能夠覆蓋利息支出。2019年前十大房企現金及現金等價物占流動資產的均值為30%，太古地產高達73%，現金及等價物基本可以覆蓋短期有息負債，降低杠桿率。
小土地、大資本、大市場，通過對稀缺性要素（土地）的精耕細作充分挖掘價值，實現高利潤率。這一模式的關鍵詞是：慢周轉、低杠桿、重持有。
資管運營的新加坡模式
土地要素稀缺，市場需求有限，金融資本強大，政策要素促進了房地產資本運營的特點。
新加坡土地資源極其稀缺，國有為主的土地制度，通過組屋主導的住宅保障制度，約??%的新加坡人居住在政府提供的組屋中。
這種土地要素稀缺，市場需求又被充分滿足而有限，但國家金融資本又十分強大，造就了新加坡的房地產企業通過資本運營實現海外擴張的發展模式，這種模式最大的特點就是房企作為資產管理者存在，本質是金融資本的資管模式。與前述的香港租售并舉的開發商是不會退出而會保持持有物業不同，資管運營模式本質就是通過對資產價值的升值而實現退出。
資管公司首先融資發行私募基金，然后進行常規的開發和運營工作，然后通過REITS退出套現，這種模式涵蓋了融資、投資、開發、運營和退出。以新加坡凱德為例，實際是集房地產開發商、房地產運營商和資產管理人三個角色為一體。
這種模式，由于對長期發展的土地要素和市場要素的不確定性，造就了房地產企業“輕資產”運營的特點，本質是金融資管屬性，核心是需要成熟的REITS市場。
多元覆蓋的日本模式
土地要素充足，市場需求平穩，金融資本強大，政策波動很大，經歷地產泡沫破滅之后的日本地產走向了多元覆蓋規避風險的發展階段。
日本已經進入到成熟社會，老齡化嚴重，房地產需求多樣，同時由于總體上日本是一個大財團統治的經濟結構，造成了地產發展模式是通過橫向囊括多個業態和縱向覆蓋各個價值鏈環節，所形成的綜合發展優勢。橫向囊括辦公、商業、住宅、物流、酒店、工業、會館、度假村和房地產金融等多個業態。縱向覆蓋開發銷售、持有租賃、物業管理、資產管理、房屋經紀等多個環節。簡單來說，就是無所不包，只要和地產相關的領域，都涵蓋。
但其中最核心的收入來源，還是來自于租賃收入。日本房企開發業務收入占比近年來均維持在30%左右，基本維持體量。而租賃業務則擴容明顯，從營業利潤貢獻數據來看，2019財年三井不動產租賃業務營業利潤占比52%，三菱地所和住友不動產則為63%和72%。日本大和房建，連續12年是世界500強，也是日本最大住宅建筑商，也是日本最大的貨運物流運營商，且租賃業務也在日本常年穩居第一，2020年整個營業收入住宅領域和商業領域占比分別為47%和43%，生活服務領域占比9.7%… …
這種模式，本質是一種全產業鏈全覆蓋的發展模式，有多元化和精細化的特點。日本的財閥經濟特點支撐了這種模式的形成，有比較強的壟斷性，但是這種模式最有價值的點是：不完全依靠資本力量的驅動，更多的是對房地產價值鏈的精準挖掘，從橫向和縱向、產品和服務各個維度實現綜合收益。
當前，不論是要素供給充分的美國模式，還是土地緊縮的香港模式，還是資管運營的新加坡模式，還是多元覆蓋的日本模式，在中國的地產發展企業都有所借鑒。
比如萬科在很長時間借鑒美國模式，萬達、華潤和龍湖借鑒了香港模式，越秀部分借鑒了新加坡模式，但是忽略了“土地—資本—市場—政策”這三個常量和一個變量的影響因子，對這些模式的前提條件了解不充分，單純就模式談模式就很容易犯“鄭人買履”或者“削足適履”的錯誤。
04 中國地產未來的發展邏輯
中央經濟工作會議指出：要堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，加強預期引導，探索新的發展模式，堅持租購并舉，加快發展長租房市場，推進保障性住房建設，支持商品房市場更好滿足購房者的合理住房需求，因城施策促進房地產業良性循環和健康發展。
這里有三個關鍵點：一是房地產業會探索新的發展模式。二是供給側改革，保商并重、租售并舉，更好的滿足合理住房需求。三是因城施策，進入到精細化管理階段，不會搞一刀切，促進產業健康發展。就今天中國房地產而言，四大要素中，政策要素的天平指向了房住不炒，土地供給走向了平穩有序，市場需求出現了結構性分化，金融走向了集中度管理。簡單說，隨著內循環為主的形勢轉換，共同富裕的提出，三次分配時代，中國經濟進入到下半場，房地產業正在從“規模”發展，切換為“多元”發展，從“資本”驅動，切換成“運營”驅動。
從“規模發展”切換到“多元發展”
中國房地產將進入到“房達峰”的下降通道，房地產業已經開始變成了一個民生產業，現在已不缺房子，缺的是房子的有效配置，如何把需要的房子送到需要的人手里去；現在已經不缺產品，缺的是好產品，能滿足高品質更美好生活需求的產品。
從各國房地產發展規律來看，房地產業增加值占GDP比，英國為13.89%，美國為11.7%，日本為11.36%，德國為10.9%，中國為6.5%是五國中最低的。
所以從長期來看，房地產在相當長的時間內，還依然會是中國的支柱性產業，只是由于中國不同區域房地產發展水平的差異，以及城市在不同發展階段產品類型也會有很大的不同。
對于地產企業來說，唯有精準把握好“三個常量一個變量”影響因素，做好兩個準備：一是對不同區域的價值進行精準判斷，從而選擇合適的項目運作模式成為關鍵。比如，在人口持續增長、城鎮化發展不充分的地方，依然有高周轉的發展機會；而在核心城市的核心地塊，重持有的香港模式就極為適合；此外隨著REITS的逐漸開放和發展，資管的輕資產模式也會有更多的機會。
二是原有的以住宅開發為主的業務模式，向多元業態的轉變，并不是說一個企業要發展這么多業態，而是以后有更多的機會來自于業態的提升和產業的需要，也會出現越來越多精細化和專業化的地產公司。
從“規模”發展切換到“多元”發展
什么是運營呢？就是資源的有效配置，所謂供給側改革，靠管理、優化、配置去盤活這些資源，使這些資源發揮出更大的社會價值。
萬科提出和強調開發與經營并重，龍湖則是直接提出經營性收入2024年能否完成1000億的目標，從資本驅動向運營驅動，成為大型房企轉型的必選動作。
未來地產大類最好的投資方向已經不是純開發，除非拿地邏輯和定價邏輯有變化。即使是高度市場化的美國，純開發企業也比REITS（美國房地產證券市場的主體）、物業企業（如FSV），中介企業（如zillow）估值要明顯更低。因此，物管、商管、酒管、代建、物流、產業園、地產后服務等都是更好的發展方向。
那如何做好運營驅動呢？我認為要關注好“三高”——高維度、高流量、高密度。
高維度主要講場景和內容的創新，強調產品的特色，強調精細化的品質和優質的內容，比如阿那亞和麓湖就是通過降維打擊，以營造高品質生活社群和社區，創造了市場。
高流量主要講依托流量轉化創造持續的經營收益，比如龍湖的TOD綜合開發模式，以及告莊西雙景通過星光夜市創造的文旅地產模式。
最厲害的是高密度，聚焦于某一個區域，通過對市場高飽和度的覆蓋，來延伸地產服務的鏈條，創造多元化的經營收益，比如河南建業，在河南一域的市場覆蓋率接近10%，擁有非常龐大和緊密的客群群體，從地產開發業務為主向房地產服務業務轉變創造了無限可能，實現了從賣產品到賣生活。
王志綱老師2021年說到了一句話是：好人賺錢的時代到了。中國真正的好時代才剛剛開始，因為從“資本”到“運營”的升級，其意義不僅在于社會的邏輯不一樣了，更大的意義在于，它能使社會主流價值觀發生轉變。讓一個人、讓一家企業都在沉下心來做產品、做內容。重運營的時代，才是健康的時代，才是最好的時代。
野蠻生長的時代過去了，未來是精耕細作的時代；淘金的時代過去了，未來是煉金的時代。對于地產行業來說，現在依然是最好的時代。
2022年，疫情的余波仍未過去，國際環境也不容樂觀，中國經濟面臨國際政治沖突、全球經濟博弈、疫情不斷反復等多重壓力，而這些壓力又集中映射到了地產行業。
截至目前，宏觀政策釋放了哪些新信號？宏觀經濟及地產行業走勢如何？地產企業如何洞悉形勢、有效應對行業變局？明源地產研究院通過廣泛的研討交流和深入的研究分析，解讀宏觀政策動向，剖析新形勢下房企的全新應對之策，助力廣大房企認清局勢、高效應對。
一、地產新環境：政策利好傳導落地尚需時日，行業整體承壓
在疫情對經濟沖擊如此嚴重、地產企業頻繁爆雷的形勢下，地產調控仍未發生根本性的松動，那么，本輪政策的底層出發點到底是什么？2022年地產形勢能否有所反轉？
1.宏觀政策導向：促進經濟結構優化，是本輪地產調控的源點
長期以來，房地產投資額占整體GDP比重持續偏高，地產占用的金融資源一直過多，地方政府財政收入也高度依賴土地出讓。因此，黨的十八大以來，高層對降低經濟對地產的依賴、優化經濟結構的訴求愈發強烈，而這正是本輪地產長效調控的底層出發點。
當然，我們也要辯證看待，國家對地產的“敵意”并非一刀切，大力投入高科技產業、助推國家產業升級和經濟轉型的房企，仍將獲得政策的鼓勵和扶持。
2.國際環境影響：強化科技硬實力，是穩定經濟大局的關鍵
經濟結構優化的迫切需求背后，也有國際環境的深刻影響。中美貿易摩擦常態化，中國高科技產業處于明顯被封鎖壓制的狀態。同時，中國出口產品的高科技含量并不高，在高端芯片、基礎軟件等戰略性領域，存在一系列明顯的“卡脖子”短板。
同時，歷經疫情之下的金融大放水后，美國縮表加息已經落地，而這又將對全球其他經濟體展開新一輪收割，導致他國經濟驅動力下降。如果中國經濟仍過度依賴房產類資產，將遭受更嚴重的沖擊，因此，中國進一步向技術創新、互聯網、新能源、新基建等領域發力是必然之舉。
3.地產行業趨勢：受疫情影響，地產真正復蘇預計要到三季度左右
再把視角落到地產行業：資金端，融資政策的放寬傳導落地仍需時日，目前地產企業資金仍然承壓；銷售端，商品房銷售額自2021年7月以來持續同比下降，百強房企銷售額同比仍在大幅下滑，加上開年后核心城市疫情的反復，銷售回暖遠不及預期；投資端，政策力度不大，市場信心仍在復蘇通道中，房地產投資增速持續同比下滑。
展望2022年，地產行業趨勢是否會出現反轉？ 3月兩會后是市場信心的拐點，行業利好將穩步釋放，但是，3月以來疫情的再次爆發，沖擊各行各業，市場信心的全面提振還需要時間，具體取決于疫控局勢及經濟恢復程度。綜合判斷來看，地產的真正全面復蘇預計到三季度左右，如圖1所示。
4.宏觀經濟形勢：短期內經濟受疫情反復影響，沖擊居民購買力
2022年兩會定調對地產意味著什么？核心關注四大關鍵指標：一是GDP增長目標，2022年增速目標5.5%左右，從目前三駕馬車和疫情局勢來看，這個增速目標并不低，也意味著經濟對地產有更大的依賴。二是貨幣政策，自2021年底以來央行已多次降息，金融支持已從各行各業到房地產全面滲透。三是財政政策，財政赤字率明降暗升，實際赤字率3.8%，基建投資將擔綱重任，一定程度上對沖地產的利好幅度。
地產政策方面，兩會報告明確支持更好滿足購房者的合理住房需求，促進房地產業良性循環，并繼續強調“因城施策”及“三穩”。目前行業快速下行，提“穩”則意味著托舉樓市，越來越多的城市將適度放松調控托底市場。
盡管如此，地產行業整體仍面臨不小的壓力：一來政策利好傳導到銷售數據的回暖還需要時間；二來短期內經濟遭受疫情沖擊，3月以來以一二線城市為主的疫情的再次爆發，使原本就低靡的經濟雪上加霜，2021年一季度GDP增速4.8%，總體處于低位，經濟下行，各行各業收入下滑，沖擊居民購買力，進而沖擊地產銷售。
二、房企新應對：“4+1”策略，助力房企應對當下、把握未來
面對全新局勢，房企的發展邏輯和戰略打法都要進行根本性的調優，我們提煉了“4+1”應對策略，為房企生存發展提供一劑良藥，如圖2所示。
1.區域精耕：收縮城市布局、提升業務效率已成共識
區域精耕、收縮城市布局已是地產行業共識。所謂收縮布局，一是收縮投資的額度，二是收縮布局的城市，集中優勢兵力，將企業有限的資源投入到市場銷售表現好、產品口碑好、團隊操盤能力強的城市。比如過去投7-8個城市、每個城市投2-3個項目，現在則集中投入2-3個優勢城市，加大項目的密度。
從供應鏈的角度來看，以前多個城市分開做，供應商不可能很集中，需要多個總包、多個分包，采用層層發包的模式；現在收縮城市后，可以將供應鏈進行深度整合，擺脫過去甲乙雙方的合同關系，與大總包推進戰略合作，形成利益共同體，規模集中采購，管理難度小了，更大幅節約了采購成本。
從組織管控的角度來看，以前布局多個城市，就需要多套經營班子，每套班子都要配備項目總、財務總、營銷總等等，管理跨度大，管理費用高；現在城市集中，一套班子負責多個項目，大幅減少了管理工作量，降低了管理費用。
可見，基于精耕，能夠將企業的供應鏈資源、內部組織資源進行深度的整合，顯著提升業務效率，真正做到集約化投資。
而收縮城市，把雞蛋放在一個或少數幾個籃子里，就要求企業對城市的研判更加精準。從當前環境來看，一個城市是否有大量暴雷企業的項目，是非常關鍵的一個研判維度。爆雷企業為自救，項目會普遍降價出售，沖擊當地銷售價格和市場預期，而企業一旦進入這類城市，售價、利潤都會受嚴重影響。
2.精細化管理：財務驅動、運營分解、專業串通是本質
如今房企都在提精細化管理，那么到底精細化管理的本質是什么？其實不僅僅是指管理的顆粒度更細，核心在于三個方面：
其一，財務驅動。房企的一切經營動作，都要以實現公司的財務目標和運營提效目標為核心，圍繞這個核心“以終為始”地去進行經營管控。
其二，運營分解。地產行業有個經典的BSC（即平衡計分卡）分析框架，基于企業財務目標，往下逐層分解，得出企業對應的客戶定位、布局重點、運營策略、產品策略等，再往下分解，明確要達成目標房企需要具備的能力模型，例如哪些能力需要精進，哪些維度需要練兵等等。
其三，專業串通。一方面通過機制把各部門串聯起來，另一方面，通過關鍵性的核心人才，實現各部門專業層面的整合或合并。為什么專業串通如此重要？過去各部門只考慮自己單一的經營目標，各部門經營目標實現了，最終企業整體的利潤目標卻沒有達成，所以，各部門應跳出局部業務問題，上升到公司整體經營的視角，多個部門從前到后、自上而下地去共同協同，最終推動企業經營目標的落地。
以上三個方面，最終要靠職業經理人去推動落地。歷經行業風波之后，地產職業經理人的核心價值亦在逐步回歸，即幫助企業“控風險、保執行”，如何做到？前置管控是關鍵。例如龍湖的項目啟動會機制，在啟動會上，把項目全過程像放電影一樣全盤推演一遍，明確項目成功標尺，提前梳理項目風控點，并出具一系列成果規劃，全員對項目目標、執行要求、評價標準等達成全面共識，通過前置管控，真正做到對項目心中有數。
此外，要確保項目的執行度和風險防控，還需要清晰的閉環監控。以利潤監控為例，針對項目過程中每個環節的跑冒滴漏和一線反饋的具體問題，如果沒有以數據指標的方式去呈現，就無法清晰識別背后的問題和風險，更無法動態跟蹤和及時糾正，結果是項目執行走偏，項目實際利潤和期初利潤目標相距甚遠。
而要實現閉環監控，離不開“業務建模”和“業務標準化”。企業的每個業務板塊都應該進行清晰的業務建模，針對業務的核心要點、核心流程進行提煉總結，否則一個業務干十年跟干一年差不多。以成本管控的建模為例：基于行業對標、過往項目數據沉淀等劃定成本基線，針對超過成本基線的項目、識別背后的底層原因，上會討論，并反向審視成本基線設定是否合理，進一步優化成本基線、確保業務良性運轉。
有了業務模型之后，每項業務的作業標準，也要深度地標準化。仍以龍湖為例，龍湖早年的“五重景觀”，將景觀劃分為五重垂直綠化，從下到上每一重應該栽培什么類型的植被，植被幾米高，都有非常清晰的標準，并且地形及周邊狀況的不同，植物配置的層次和樣式也有差別，業務人員執行起來也非常容易。
理解了精細化管理的本質，那么當下企業具體如何做？穩健投資、去化回款、利潤挖潛、風險管控是四大關鍵戰役。例如要確保利潤實現，還要求企業全面審視外包合同，對于專業化分工要求并不高的，抑或企業擅長做的環節，一定要盡量減少外包，因為每一次外包就是一次利潤的折損，將進一步侵蝕地產主業的利潤。對于企業不擅長做的，盡可能找專業的大的供應商進行戰略合作，避免層層外包，如圖3所示。
3.產品制勝：回歸產品本質，產品力是制勝關鍵
行業下行，不少房企仍秉承一貫的高周轉思維、追求多趕快上，忽視產品品質。伴隨周轉紅利、杠桿紅利的消失，堅守產品初心、回歸產品本源的企業，才能在競爭中拔得頭籌。
例如鄭州永威，長年深耕鄭州大本營，始終堅持精工品質，選材苛刻，工藝毫厘精細，產品口碑極佳，客戶老帶新比例高達70%，永威產品享譽業界，成為房企競相考察學習的標桿。其物業管理服務同樣是佼佼者，更是已經向其他企業輸出物業管理培訓。
產品力打造的背后，需要客研的全面回歸。過去行業需求旺盛、房價快速上漲，客研做與不做差別不大；而今，行業銷售流量下降，敵我之間競爭加劇，深入細致的客戶研究、對客戶需求的理解和價值的挖掘，成為企業勝負的關鍵手。并且真正的客戶研究，不應是基于第三方千篇一律的調研報告，而要真正以客戶為導向，細分客群，描摹客戶畫像、還原客戶真實生活場景，去指導產品研發，同時基于對過往項目的全面復盤，總結心得教訓，反向優化產品體系。
例如萬科的“七對眼睛”，通過七個職位、七個視角，從區域總、項目總，到投拓總、運營總、財務總、營銷總、物業總，去全面審視土地、產品和客戶的深度匹配。總而言之，房企應回歸產品品質，把客戶的需求放在心上，融入到產品之中，打造自身產品的護城河。
4.組織提效：組織穩定、全面共識，是組織高效的關鍵
近年來房企紛紛進行組織調優以適應外部形勢變化，當下組織調優的核心導向，一言以蔽之，是“刀刃向內，經營指標全面提升”。
具體而言：一是精兵簡政、降本增效，近來房企減員，實現人員精干高效，提升人均效能已是主流趨勢。二是經營導向、復合人才，資源集中配置、資金集中管理、投資集中決策，組織配置以經營指標提升為核心目標，同時更加強調一專多能的復合型人才的培養。三是激勵升級、利潤導向，經營班子更注重價值創造、利潤實現和成本控制，同時，績效模式也要相應調整，未來，經營和風險至上，業務及實干優先，弱化薪酬激勵、強化平臺激勵，一定是核心導向。
如今房企都在努力打造極簡組織、高效組織，什么樣的組織是真正高效的組織？僅僅是精兵簡政、人均效能提升還遠遠不夠，在我們看來，企業上下的全面共識、穩定的組織架構及穩定的核心人才，是組織高效的根本所在。
一方面，基于企業的經營機制、評價機制、激勵機制、授權與約束機制，確保企業高層、中層、基層對戰略目標、經營目標、業務目標、執行標準達成深度共識，做到力出一孔。只有這樣，員工才能更好地將將企業目標落到實處，否則各有各的理解，能力越強、分歧越大，反而導致企業內傷更大。
另一方面，穩定的組織架構，為組織的高效運轉提供系統保障，穩定的核心人才，是高效組織的必要組成和關鍵驅動。行業形勢劇變，房企經營理念和發展模式需全面變革，到底是重在引進“新鮮血液”，還是重在老臣子“換腦子”？答案是后者。老臣子與老板的磨合時間長，協同高效，一味地裁員只會導致組織動蕩、令業務陷入無序狀態。新進人才固然可以帶來新想法、新思路，但與老板還需很長的磨合期。因此，僅在關鍵短板引進核心人才，推動老員工轉變思想，擁抱新事物、學習新做法，是確保組織穩定的關鍵。
除此之外，流程再造也是組織提效的關鍵，現如今很多企業已明確提出面向客戶和供應商的全面的業務流程重組。例如外部客戶、供應商與企業對接時，往往要對接多個不同的部門，效率極低，這就需要優化業務流程，做到客戶或供應商只需要跟企業的一個虛擬形象對接即可，大幅降低管理成本、提升組織效率。
5.數字化保障：數字化轉型，支撐房企四大應對舉措全面落地
上述房企的四大全新應對，如果沒有數字化的保駕護航，其實都是空談。
區域精耕層面，精耕的背后是供應鏈的深度整合，數字化助力供應鏈提效主要體現在四個方面：一是流程精簡，包括減少分包層次，冗余流程和合同數量等；二是業務透明，實現全流程的數據化透明管理和對項目進度的全局把控；三是質量過硬，能夠實時追蹤施工進度，把控工程質量；四是供應商優質，通過建立標準對供方進行評價和篩選，優化合作供方的結構。
利潤監控層面，項目每個環節的跑冒滴漏都會導致項目利潤折損，例如拿地拍腦袋、方案變更多、目標成本虛高、變更簽證多、節點未達成、銷售不達預期等等，并且影響利潤的因素往往散落在各個業務板塊，且各部門各有各的數據口徑，導致利潤監控難度大。而有數字化作為底層保障，一圖到底、全面監控，方能確保利潤目標的達成。例如，當監測到利潤下降，數字化平臺能夠通過數據層層分析，拆解出影響利潤的根本因素，再反向針對性解決業務問題，如圖4所示。
客研層面，打造基于數字化的客研體系，真正做客戶喜歡的市場認可的產品。基于數字化，事前，市場分析和客戶需求研判更加精準，對市場數據、過往同類型產品數據，做得更加深入；事中，對產品生產質量的全面監控，生產的過程中出現哪些問題、有哪些好的做法，進行全面總結和沉淀；事后，對客戶投訴、產品出現哪些問題、有哪些好的做法，進行全面總結和沉淀；事后，對客戶投訴、產品維保、物業維護進行數據的全面沉淀與分析。未來，基于多維數據的沉淀，企業還會有很多商業想象的空間。
組織提效層面，房企精兵簡政后，如何確保業務流程閉環、業務無縫咬合？關鍵在于數字化，房企要實現上下共識、組織穩定，如果沒有數字化支撐，也是一句空話。基于數字化，建立清晰的業務模型、業務流程、業務管控的標準化體系，將優秀人才腦海中先進的知識、理念、管理模式以及一線先進的做法，沉淀并固化到數字化平臺上，就好比不管什么人才，都要在數字化的機器里過一遍，如此一來，企業就不再依靠某“一個人”。
結語
對于房地產行業的未來，行業有四大關鍵共識：其一，有多少資源、做多少項目，超前發展模式已成過去；其二，受疫情影響，居民心態發生變化，較多城市的樓市供過于求將會是常態；其三，行業利潤空間仍在，去掉杠桿，項目凈利率及IRR仍遠高于制造業，地產仍是最好的行業，沒有之一；其四，追求利潤將是企業經營的核心，圍繞這個核心，企業規模大小將是水到渠成的結果。對于地產企業而言，基于對這四點共識的理解，對4+1打法的認知和落地，未來的路方能走得更穩、更遠。
隨著中國城市化進程的減緩，房地產市場面臨著“去杠桿”的壓力越來越大，國內房企暴雷頻發，行業正在重新洗牌。在危與機并存的今天，我們有必要重新研究美國、新加坡、日本等發達國家的房企發展歷程，分析其發展模式，從中尋找出我國房企可能借鑒的道路。
美國：“商住分工”與“薄利多銷”
美國由于高度的市場化，專業分工非常明顯，每個環節都有專業的運作者。房企主要有住宅建筑商和REITs兩類，住宅建筑商，主攻開發，通過產品線標準化提高周轉、增加盈利，代表企業有霍頓（D.RHorton）、萊納(Lennar)和帕爾迪（Pulte）；REITs，則專注自持，通過融、投、管、退四個環節的專業化經營獲取收益，代表企業是西蒙地產（Simon property)，是商業地產領域的龍頭。
帕爾迪是萬科曾經選擇的參考標桿，原因一是帕爾迪在美國做跨地域住宅開發；二是它連續50年以上的盈利記錄，凈資產回報率保持在16%以上；三是其產品定型和開發模式成熟，擁有完整的市場分析工具和客戶終身服務。
2000年后美國房地產市場由牛市轉向泡沫，直到2008年引發全球金融與經濟危機。從物業價值上看，住宅價格波動極大，而持有物業的租金受影響幅度小。持有運營類房企的估值波動幅度更小，恢復更快；持有物業租金波動幅度小于資產價格波動。即住宅受經濟危機沖擊大，而持有型商業具有較強穿越周期能力。
美國開發商的表現啟示是，未來我國住宅開發商和商業地產開發商的分工將會更細分、更明確，住宅開發商以制造業為特征，賺取標準化、快速開發的利潤，薄利多銷；而商業地產開發商，依托經營能力，精耕細作，更多地體現現代服務業的特點，賺取細水長流的錢。
新加坡：金融化—“私募+REITs”
新加坡最具代表性的房企是凱德集團（Capitaland），其投資橫跨多個房地產類別，包括購物中心、辦公樓、商業綜合體、工業及物流地產、服務公寓、酒店及住宅等。業務覆蓋全球200多個城市，以新加坡、中國為核心市場。
從經營模式看，凱德實際身兼三個角色，房地產開發商、運營商、資產管理者，主要表現為兩方面：
第一，混業態經營，開發和自持結合。資產分布策略上，凱德集團奉行開發資產：自持資產比例2:8的配置原則，用前者獲取超額收益、用后者獲得穩定的現金流。
第二，金融和房地產雙輪驅動。凱德不僅是房地產公司，也是亞太區域最大的房地產基金管理公司，擁有5只REITs、17只房地產私募基金，2018年末總資產管理規模達2400億人民幣，其中REITs占57%、房地產私募基金占43%。
凱德對于風險高、收益高的項目，如開發物業，主要用房地產私募基金投資；而現金流較穩定的成熟商業地產項目，則主要用REITs進行投資。多數投向了中國和新加坡，分別占48%和40%。
凱德的基石是“私募基金+REITs”的雙基金模式，即通過私募基金去孵化早期項目，待發展成熟后用REITs注入，以達到低杠桿的穩健發展。未來，隨著我國房地產金融制度的不斷健全，市場的逐步發展，凱德模式也將成為我國房企實現“由重到輕”降低杠桿的重要參考。
日本地產三巨頭：持幣為王，向輕資產轉型
上世紀90年代隨著日本地產泡沫的破滅，日本房企三巨頭（三井、三菱、住友）不斷折價拋售表上資產，不僅是房地產項目，股權以及其他有價值的資產也一并出售，力求現金的迅速增加。以三井不動產為例，在地產崩潰后迅速處理閑置資產，三井的存量項目從90年代初開始不斷下降，公司的現金流水平在90年代的危機初期不降反升，一直保持在占總資產5%左右的水平。
住友和三菱也通過大量縮減人工成本，果斷放棄海外戰略，出售海外資產增加現金儲備。
除此之外，三家巨頭似乎都對行業的未來保守看淡，為應對行業可能長久的不景氣，現金流的儲備成為長線戰略，除了短期拋售資產回籠現金，房企也制定了降負債的中長期量化目標以保障現金流可以長期穩步的提高。
房地產泡沫破裂之前，日本房企是傳統的資本密集型開發經營，依賴土地升值賺取利差。泡沫破裂后，原先的盈利模式無論收入和效率普遍驟降，日本房企開始探尋新的增長點，紛紛將重資產的開發業務轉變為輕資產的地產服務業。
以三井為例，輕資產轉型主要是三個方向：代建業務，將傳統房產開發部分轉型為輕資產代建，雖然代建業務雖然只有1-2%的經營利潤率，但最重要的是能夠在行業低谷期維持開發部門的正常運轉，減少重資產帶來的債務風險；管理業務，由物業管理、房產經紀、資產管理逐步成為三井輕資產轉型的核心業務；租賃業務，目前租賃收入已經取代房產開發的銷售收入，成為三井不動產收入占比最高的單項業務。
經過20多年的轉型，三井不動產形成了均衡商業模式。租賃、代建和管理等輕資產收入占比大幅提高，盈利模式不再依賴單一重資產開發銷售。住友不動產轉型后的結構與三井雷同，租賃業務的占比在37%左右，超過了銷售業務的30%。此外代建業務，房地產經紀業務皆相應提高。三菱地所引入第三方資金以加強輕資產業務，提出把“房地產管理和服務業務”作為公司支柱業務，提升房地產開發業務以及房地產服務業務。
大和房屋：管理變革提升經營效率
在日本房地產行業整體大衰退的過程中，大和房屋仍然取得了成功，2000年至今營業收入翻兩番，并在優秀的經營品質和產品品質之外，實現了價值鏈閉環、業務多元化和輕重資產并舉。郁亮提出在縮表行動的當下，萬科的對標對象是大和房屋。
通過大和房屋的轉型過程可以總結出五大成功關鍵因素：價值鏈閉環、業務多元、輕重并舉、財務穩健和客戶導向。在整個大縮表的過程中，大和房屋通過管理變革提升經營效率、整合資源，為未來發展奠定了經營基礎。
1.降低存貨，提升資產周轉效率
大和房屋通過加快項目開發進度提升資產周轉率，其中，獨棟住宅土地半年周轉一次，并增加200戶及以下規模中小型公寓開發占比，存貨周轉率從1.3提升至2，帶來整體資產周轉率從2000財年的0.95提升至2003財年的1.13。
2.組織能力聚變，縱橫協同高效，配套機制升級
組織設置方面，2001年大和房屋工業與附屬公司Daiwa Danchi合并，后者擅長木結構住宅和公寓建設，通過合并整合公司的營銷、產品開發和服務職能，提升業務競爭力；借助Daiwa Danchi強大的營銷能力，結合大和房屋的客戶信息系統，合并后形成業內最強營銷隊伍。
組織管理模式方面，廢除事業部制度轉為分支機構制度，權限下放前v線機構負責人；總部層面組織扁平化，暢通信息溝通渠道；以顧客需求為中心，減少子公司數量，整合區域營銷、設計、產品職能。通過這些變革減少了50%中層管理人員。
配套機制方面，將薪酬與績效考核結果掛鉤；提出“以事業育人”的企業基本方針；部門負責人任期由2年改為1年，增加其危機感；完善激勵機制，取消虧損部門獎金；實行公司內部人才招募機制。
3.降成本控風險，增強研發與業務能力
降低成本方面，大和房屋減少了30%樣板間數量，將部分后臺業務外包，降低材料成本，并積極縮短施工周期。產品研發方面，研發出第一個以減弱地震影響為特色的預制住宅系統，上線木結構住宅系列，開始應用隔熱外墻等技術。業務能力建設方面，加強在商業建設項目中的前期咨詢能力，提升復雜大型商業項目的開發能力，擴展存量住宅翻新和重建業務，作為重要增長點。風險合規管理方面，成立風險管理委員會，加強風險合規管理體系建設。
三井不動產：“開發+持有+管理”大生態圈
三井不動產共有 200 多家子公司，主營業務橫向圍繞辦公、商業、住宅、物流、酒店和房地產金融等，縱向覆蓋開發、交易、持有、運營等多個環節。從區位上，三井不動產主要業務近 90% 集中于日本國內，國內業務則高度集中于東京，正是因為三井不動產在全產業鏈的深度布局和各個業務間的高度協同，使得一個城市支撐起三井 1600 億元人民幣的市值。
宏觀來看，三井不動產形成了「開發+持有+管理」的大生態圈。以開發為源頭，一部分物業銷售給三井不動產做資產管理方（AM）的REITs（房地產信托投資基金），REITs反過來將購買的物業委托給三井不動產的AM公司運營，三井雖不持有產權，但獲取了其中最有價值的管理業務；另一部分更優質的開發物業則被置入三井不動產長期持有的資產組合，以獲取穩定的租金收入，或通過三井的銷售管理部門賣給個人與其他機構。
微觀來看，三井不動產在每個部門又建立了小生態圈。以住宅領域為例，三井打通新房、流通、建筑服務、裝修、租賃、資產管理和家居服務等各個環節，并不斷強調三井品牌整體的入口作用，在少子化、老齡化的宏觀背景下，加強客源的復用價值，保持了穩定的利潤水平。
在現實中你用幾百萬甚至更多的錢，購買一棟房屋，代表著你要為自己安個家。那么，在虛擬世界里買一塊土地或一間房屋需要多少錢？最近不斷刷新的金額或許也在刷新你的認知。3月份虛擬游戲平臺Sandbox上的一塊虛擬土地以430萬美元(約2739萬人民幣)的價格售出，創下了“元宇宙”房地產交易價格新紀錄。
投資者開始為之興奮，股市里所謂的“元宇宙概念股”一時風頭無兩。這個新興概念到底能不能開啟新紀元？虛擬世界的土地、房屋究竟價值幾何？新世界將起，答案由你我書寫。
什么是元宇宙？
2021年，元宇宙這個陌生概念開始裹挾萬物，一扇通往虛擬世界的大門正漸漸向我們開啟。一些互聯網產業的先行者和布道者竭力讓我們相信，這就是未來移動互聯網后的新形態。
元宇宙原文是“Metaverse”，就是虛擬世界。這個詞最早來自一本科幻小說《雪崩》，一個脫胎于現實，但與現實平行、互相影響的虛擬世界。2021年10月，社交網絡巨頭“臉書”（Facebook）公司的創始人馬克·扎克伯格宣布臉書公司更名為“Meta”，展示其向元宇宙進發的決心。
元宇宙攜帶著人工智能、區塊鏈、機器視覺等當下最先進的基因出世，一時間成為全球各行各業解讀、探索、延展的一個公共概念。處于一個不斷演變的狀態之中，你可以說現在是元宇宙的原始社會發展階段（腦洞階段），但無法說某樣東西就能代表它。
那么，讓巨頭們紛紛上頭的元宇宙，到底是什么？可以理解為是“穿越式”和“分布式”的互聯網，可以“增強現實”。應該具備身份、朋友、沉浸感、低延遲、多元化、隨地、經濟系統、文明等八大要素。舉個例子，相比現實世界，元宇宙是數字化瞬間存在的，在虛擬世界建房子快，社區經營在一瞬間就能聚集全球各地人，但現實里大家還要通過坐飛機之類的傳統形式，并且交易的安全性和效率也不一樣。除了吃喝睡等最基礎的人體需求，所有現實生活都能在“元宇宙上進行增強”，拓展現實世界的生活空間和邊界。
什么是元宇宙房產？
在元宇宙中，玩家可利用土地、房屋等虛擬空間進行創造、社交、游戲等行為。這種虛擬土地就是“虛擬房地產”。人們既可以創造住宅，也可以創造虛擬辦公室、虛擬商城，甚至奇形怪狀的場所。在現實世界之外，創造出一顆獨立于地球的虛擬星球。
虛擬土地雖然聽起來“虛”，但用起來跟現實的土地卻差不多。地段、投資和商業開發潛力同樣重要。一位說唱歌手以45萬美元的價格在一個叫做“Snoopverse”虛擬地產項目中購買了一塊土地，成為史努比元宇宙存在和發展的一部分。阿迪達斯宣布與加密貨幣交易商 Coinbase 合作，擴大元宇宙 metaverse 業務。它還在 Sandbox 上買了144個球場。英國足球俱樂部曼徹斯特城已經與索尼合作建立自己的虛擬世界，另外還有各種科技大廠和奢侈品品牌陸續跟進，甚至已經在購買的地塊上掛上了自己的廣告牌。
國內的情況似乎也沒有多理性。打開閑魚 app，搜索“虹宇宙”，將會出現眾多賣房信息，價格從200元到500元不等。大家買賣的，是來自社交產品“虹宇宙”當中的房子，這款產品中一共有35萬套虛擬房產，房屋共有六個等級，有江南小景、極地木屋、花園洋房等13種戶型。
有等級就有市場，有市場就有了溢價，“虹宇宙”雖然沒有國外那么瘋狂，但最高成交價也達到過大幾千元，有人重金入場，陸續囤了100多套。
元宇宙+房產會是未來房地產的風口嗎？
有人發出了疑問：現實中房地產那么難，現在我們是不是可以開始考慮投資元宇宙房產了？現實世界中，土地的價值在于土地資源的稀缺性，虛擬世界中，改幾行代碼就能成倍地增加房產，無限地開發“土地”，那么虛擬土地為什么還會讓人趨之若鶩呢？
之前在網上看過一個推銷元宇宙房產的段子：“你現在買元宇宙里的地產，是以春秋戰國時期的價格來買；過幾天你再來買，我這價格可就變成唐朝的價格了。您要是再不買了，等到全部人都買了，您可就買不起了。”是不是很熟悉的地產營銷話術。事實上，元宇宙房產雖沒有實體，但是和現實中的房產具有同樣的邏輯與原則，具備土地的稀缺性、可交易流通性等條件。已經有地產企業成為征戰物聯網、大數據、人工智能的先行者。
2月26日，天下秀(8.530, -0.07, -0.81%)旗下元宇宙社交產品“虹宇宙”與國內領先的房地產企業龍湖集團新開發的“京能龍湖熙上”樓盤達成合作，將通過虹宇宙賦能“京能龍湖熙上”實體地產營銷，在“元宇宙售樓處”“元宇宙樣板間”“虛擬裝修場景”以及“虛擬社區”等領域將開展相關合作。與此同時，京能龍湖熙上開盤首發，“熙上售樓處”虛擬空間登陸虹宇宙APP，同步開放體驗。
開盤首日，咨詢看房的消費者絡繹不絕。用戶可以“親身”進入對線下樣板間1：1復刻的“線上虛擬樣板間”中，隨時隨地體驗房屋的本來面貌和內部結構細節，超越時間空間的限制，并可對“線上虛擬樣板間”進行零成本、自定義的模擬裝修，以此作為線下裝修的模板，高度還原一個真實可感知的房屋全貌。未來，除了虛擬看房、虛擬裝修，元宇宙還有望實現虛擬社區的建設，業主不只是住在物理社區，更可以進入孿生的數字社區進行活動，為業主提供打破時間、空間限制的智慧服務，進一步推動傳統地產項目的轉型升級。
元宇宙與實體經濟如何緊密結合，正受到國家關注。去年，國務院印發的《“十四五”數字經濟發展規劃》明確提出，要以數字技術與實體經濟深度融合為主線，賦能傳統產業轉型升級。此次元宇宙與實體地產的合作，將為實體地產行業開創全新的數字空間。
站在新世界入口，普通人應該怎么辦？
單純從產業鏈分析，目前的元宇宙還是初期階段，很多技術并不成熟，大部分虛擬現實的設備仍然十分昂貴，無法走入平常人的生活。風口的雛形還未顯現，但鐮刀已經開始揮下，揮向想要從元宇宙分一杯羹的人。
無論虛擬辦公，還是許多的虛擬主播、虛擬地產，這些新興的產業需要用資本去孵化，但是結果現在依舊不明朗。互聯網時代創造的財富其實靠的是信息差，它無法產生現實的產品，但能對已有的數據進行整合，利用信息查制造新的財富。普通人在這類互聯網信息差面前，很難不成為韭菜。
相當一部分人并不看好元宇宙，周鴻祎說“元宇宙代表人類的沒落”。當大家都在線上生活，沉迷在精神的世界里獲得精神的滿足，如刀劍神域或者黑客帝國一樣，把虛擬的世界當做現實去生活，未來世界又會走向何方呢。但是換一面來說，在互聯網興起的時候誰也預想不到會它會席卷世界，全方位改變人們的生活方式。所有事物都有兩面性，而技術沒有善惡，技術是中性的。元宇宙可以葬送人類，也可以送去星辰大海。元宇宙給我們提供了低成本嘗試的方式。
所以對待新事物，我們都應該去接受它、探索它，這個態度決定著你是否能搶占先機。現實和虛擬的真正結合，還有很長的路要走，現在的元宇宙，還未達到其概念的真正形態。不過這并不妨礙人們在現實中對虛擬地產的追捧，他們或者是被現實高房價壓的喘不過氣，又或者對元宇宙概念的看好而提前布局。但凡只要能夠和元宇宙發生聯系，就足夠引發爆炸效果，但最終元宇宙房地產將會發展到何種程度？虛擬與現實是否能完美結合？如到那一天，或許就是下一個地產時代的到來。
面對外部環境的不確定，一個個奮斗在四面八方的建業人，爭分奪秒去把握、朝乾夕惕去奮斗、埋頭苦干去成就，托起了建業的新長征路。他們平凡至極、甘于寂寞，他們行則將至、做則必成。他們的樣子，就是建業的樣子。
朱建云：沒有退路就是勝利之路
101套: 決戰72小時
2022年以來，面對市場持續下行和項目空前的交付壓力，新鄉城市公司的銷售形勢并不樂觀，如何完成一季度目標成為擺在建業人面前的一大挑戰。作為城市公司客服營銷部經理，朱建云感慨地說，“干營銷10年了，何曾受過如此大辱!”
為沖刺3月份銷售任務，新鄉城市公司制定最后3天100套的目標，開啟了“今夜不打烊”夜間售樓部。朱建云帶領著召開早中晚“一天三會”，及時跟盯項目沖刺政策措施落實情況，一套一套“死磕”，一個一個“硬拼”，在微信群每天發布的銷售日報上，各項目你追我趕，業務精英鏖戰群雄。
經過三天奮戰，捷報頻傳。“101套已完成！”3月31日晚22時47分，新鄉城市公司營銷微信群里一陣沸騰，讓全體營銷人為之振奮。“我們沒有絕招，致勝的關鍵就是團隊同心、其利斷金。”
137天: 從拿地到開盤
2019年5月，位于新鄉縣的建業花園里成功落定，這是建業集團首次進駐新鄉縣的鎮級市場。項目落地后，自來水廠原水管網和國防光纜橫穿，極大地影響了項目推進。為保障開發節奏不受阻滯，朱建云組織項目骨干梳理解決方案，將最難的骨頭遷移工作分給了自己。
因出讓土地前期工作問題，導致溝通不暢。朱建云連續一周每天來回穿梭政府各部門之間，反復溝通解決辦法。每天朱建云比工作人員早到半個小時，中午堵飯點，晚上等下班，終于讓對方重視問題，共同溝通上報文件，最終政府撥近600萬元遷移費用。
原以為錢到位了，事就解決了，但是遷移必須由上級部門審批后才能施工，審批時間拖到了9月下旬。朱建云找到遷移單位負責人，真誠打動對方，提前一個月解決了遺留問題。實現了拿地到開盤歷時僅137天，樹立了縣域市場標桿。
建業人肩上的使命從未忘記，血液里的狼性從未消退。危機中尋求轉機，逆境中重新奮起，就是希望所在。未來，新鄉建業人將再接再厲、勢如破竹，助推新鄉建業的版圖愈來愈廣闊。
3月31日深夜，他們澎湃在朋友圈
3月31日晚，地產人斗志飽滿地奮戰到最后一刻，只為打好一季度的收官戰，只為守住一句“說了算，定了干，干必成”。深夜，朋友圈“列隊”刷屏著他們的戰報、喜報……
晚20:30，刷屏內容：客戶在哪里，我們就去向哪里！
洛陽建業根據“春風9大行動”利好政策，定制個性化方案，從項目案場到路口、夜市、商場，從一線銷售到職能部門，全員出動夜拓市場！
晚22:50，刷屏內容：三天時間成功破百！
三月最后三天，新鄉建業定下了“3天沖刺100套”的目標，開啟“今夜不打烊”夜間售樓部，誓要完成任務。22:47，群里一陣升騰，101套，目標達成！
晚00:08，刷屏內容：不到最后一刻，誓不放棄！
直到4月1日凌晨，商丘建業群里仍舊傳來前線好聲音，大家似乎感覺不到疲憊，有的只是跟自己的較勁。僅31號當日，商丘建業共計新增銷售60套。凌晨00:08，群里的互相打氣，是對3月的收官，也悄悄吹響了4月的沖鋒號。
建業物業，為豫逆行
5月3號下午，一則關于做好全市多輪核酸檢測的通告刷屏朋友圈。足不出區、居家辦公、暫時停業、封控管理……每一個字都在告訴鄭州人民，全市已經進入疫情防控關鍵時期。
當大多數市民因擔心斷供斷糧而百米沖刺般地沖向商場，建業物業早已井然有序地投入到了新一輪的防疫抗疫工作中，用專業和速度、嚴謹和溫度，為業主們的居家生活續上穩穩的幸福。
全面消殺！第一則防疫通告發出后，鄭州市各建業物業小區便迅速反應，率先開展一輪高強度、無死角、全覆蓋的“硬核”消殺，從地面到墻面、從地下室到園區樓宇、從設施設備到每一個可能被觸碰到的小物品……全面筑業主牢安全防線，讓病毒無處可逃。
全程守護！建業物業第一時間聯系社區，為接下來的防疫工作提前“排兵布陣”，連夜趕制出入證，并挨家挨戶發放到業主手中，幫助業主代購代送物資，全程守護業主居家生活。
全員核酸！為保證核酸檢測工作高效有序，建業物業主動將工作前置，在社區發布相關通知前便已布置好現場。考慮到此次病毒易傳播的特性，各小區采取多種預防工作，通過分樓層檢測、開辟綠色通道、增加秩序維護人員等方式，最大限度避免核酸檢測現場產生交叉感染。
全力供應！面對全城搶菜潮、囤糧熱的焦慮情緒，和建業物業一起行動起來的，還有“建業+”商城。線防疫專區，協調一切物資供應渠道，聯動建業物業打通服務鏈條，保障全城業主物資需求的同時，也為防疫安全再添一份安心。防疫用品持續供應，無接觸送貨到家，讓業主居家生活無憂！
2022年3月16日上午，中原建業有限公司（9982.HK）召開2021年全年業績發布會。年度業績公告信息顯示，2021年，中原建業在管項目261個，同比增長26.7%；在管面積3097萬平方米，同比增長21.3%。其中，集團在管項目的合約銷售額403億元（人民幣），同比增長約17.4%；營業收入達13.0億元，同比增長約13.0%；凈利潤7.7億元，同比增長13.0%，凈利潤率59.2%，達全行業第一，公司盈利能力強勁。
3月17日，建業新生活（9983.HK）召開2021年度業績發布會。建業新生活全年實現收入35.99億元，同比增長35.6%；毛利潤11.83億元，同比增長37.5%；凈利潤6.53億元，同比增長48.2%。截至2021年12月31日年度的股東應占年內利潤總額人民幣6.20億元，較2020年12月31日止年度錄得45.2%的大幅增加。2021年累計每股派息0.482港元，派息額約5.0億元。
3月29日，建業地產股份有限公司（股票代碼：00832.HK）召開2021年全年業績發布會，年報數據顯示，2021年，建業地產實現合同銷售金額為人民幣601.05億元，合同銷售面積約816.6萬平方米，繼續保持河南區域房地產市場的銷售金額與銷售面積“雙料冠軍”。
4月1日，筑友智造科技集團有限公司（股票代碼：00726.HK）召開2021年度業績發布會，2021年度，實現合同額46.69億元，同比大增119%；實現營業收入20.85億港元，同比增長91.4%，收入規模穩步擴大；毛利潤5.24億港元，同比增長51.8%，盈利能力進一步提升。
胡葆森：只能穩健發展，必須穩健發展！
2月14日，建業集團舉行媒體懇談會，建業集團董事長胡葆森攜建業旗下4家上市公司CEO等一眾高管亮相。
面對現如今的行業形勢，“做少、做小、做好，才能做精、做新、做快。”老胡說，做少，是指盡量不開辟新賽道，合并或關閉以往開辟的賽道；做小，是指不再追求規模過快的增長；只有做少、做小了，才能有可能做好。在這個前提下，還要做精、做新、做快。減少層級就是要快。老胡表示，建業將來更應該在創新效率上下功夫，找到建業新的發展機遇。
牽手中海！
建業“朋友圈”再添新伙伴！
2月18日，建業集團與中海企業集團戰略合作簽約儀式在鄭州舉行。雙方將在房地產綜合開發、城市基礎設施建設、裝配式建筑設計、建筑工程總承包和物業管理供應鏈及其他發展前景良好的領域開展深度合作。
此次戰略合作的成功簽約，是雙方積極探索央企民企合作共贏之路的又一次有力實踐，再為市場注入一劑強心針。未來，建業集團將攜旗下四家上市公司與中海積極開展全方位對接合作，進一步發揮戰略協同效應，攜手開辟新市場，合作迸發新力量，共同助力城市繁榮、中原出彩！
“2021河南非遺年度人物頒獎典禮”
落地只有河南·戲劇幻城
2月22日晚，由河南省文化和旅游廳指導、河南日報主辦的“2021河南非遺年度人物頒獎典禮”在只有河南·戲劇幻城舉行。
這是河南省首次舉辦“河南非遺年度人物頒獎典禮”，既是河南非遺傳承振興的創新之舉，又是貫徹落實文旅文創融合戰略的具體舉措。此次活動在只有河南·戲劇幻城舉辦，再次彰顯了其作為河南文旅標桿影響力。
建業新生活與嵩縣黃莊鄉簽訂三合手繪小鎮鄉村運營戰略協議
3月2日，建業新生活與嵩縣黃莊鄉簽訂關于黃莊鄉三合手繪小鎮的鄉村運營戰略協議。在“鄉村振興”“共同富裕”的背景之下，雙方將就嵩縣黃莊鄉的手繪文化、招商運營、生態發展等方面展開深度合作。建業新生活將依托建業大服務體系優勢，汲取嵩縣本土文化精髓，盤活村莊現有資源，推動項目的良性可持續發展，為促進農業發展和鄉村振興做出自己的貢獻。
鄭州首批助老打車暖心車站落地建業物業小區
3月1日，鄭州首批助老打車暖心車站啟用儀式在鄭州·建業城市花園成功舉辦。
暖心車站由鄭州市各社區、建業物業與高德打車合作建設，首批共20座，覆蓋在建業物業的15個小區，包括建業城市花園、金水花園、聯盟新城、建業花園里等。未來兩年內，將在全省建業小區鋪設500個助老打車站點，助力解決社區老年居民打車出行不便問題。
建業集團與河南省機場集團簽署戰略合作協議
4月8日，建業集團與河南省機場集團戰略合作簽約儀式在只有河南·戲劇幻城舉行。雙方將在物業管理、酒店管理、園林景觀、地產開發項目等方面展開全方位、多層次合作。
河南省機場集團是河南省國資委直屬的國有大型航空運輸服務企業，于2013年2月在新鄭國際機場管理公司基礎上組建成立，是河南省唯一的省屬公益類國有重點骨干企業。經營業務包括航空運輸及相關業務投資與管理、與航空運輸有關的地面服務、地面代理服務及地面延伸服務等。
別離江城意氣盛，
攜劍南下佛山城。
撫卷干戈奔東西，
常望故土念親情。
思慮良久定下計，
負笈還鄉伴雙親。
幸得上天多眷顧，
建業傳文終來鄭。
重開云九謀立足，
意氣風發啟新程。
孤守陣地鹿呦呦，
嘉士來歸慰平生。
三尺講臺滔滔水，
春風化雨潤無聲。
拾撿寒枝疏疏影，
懲惡堅守君子風。
雖說職場多磨礪，
無非耕讀如老農。
英雄常懷千年志，
何須蹙眉長短情。
仰天長嘯龍鳳舞，
紫電青霜十年功。
清風明月天朗朗，
劍驚琴鳴伴書聲。